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华侨城社招 12子公司副总补位计划里的段先念转变之局
作者: admin   【字号: 】 提交时间:2017-09-07 03:24收藏】 【打印】 【关闭

  对于华侨城而言,“改革”毫无疑问是其内部最重要的口号之一。近期,这家央企悄然推行一项酝酿近两年的制度,并将方向指向人才团队的重塑。

  10月10日,华侨城在国资委官网挂出一纸招聘公告,宣布为旅投集团、北方集团、华东集团、中部集团、云南集团等共12家子公司,面向社会公开竞聘副总经理,对应职能涵盖公司管理、地产投资、营销策划等。

  国有企业因文化、价值观、薪资及管理风格等缘故,某种程度上与具备工作经验的跳槽者之间存在一定错位,这导致国企过往在招聘人才行动上更多向校招倾斜。华侨城也不例外,2016年其通过校招录取150名大学生,社招却鲜有提及。

  细微的变化,往往是背后转变结果的外现。而由其掌门人段先念主导的一系列改革举动,将它呈现冰山一角。

  华侨城此番社招,最受到外界关注的地方在于:区域架构的变化,除云南世博、云南文投是增资入股外,剩余10家公开竞聘子公司,均为近一年成立的东西南北中几大战区公司;选人机制变化,首批便在12家新公司试行市场化竞聘。

  华侨城某内部人士对观点地产新媒体坦承,过去集团的人才团队主要靠内部培养,如今希望有所改变。上述人士转而将最新的社招措施,总结为“用市场化吸引人才的探索”。

  华侨城也社招

  过去两年华侨城高调转型文旅、城镇化、互联网及金融等领域,变革成为主旋律,意味着企业对“储备未来资源”有全新的迫切需求。人才团队作为一项生产要素,在这一刻被推高至新的地位。

  不过,在过往人才战略惯性下,校招仍占据这家央企大多数的招聘指标及宣传资源。

  观点地产新媒体了解,8月9日,华侨城召集集团及华侨城股份相关部分负责人,举行2017届高校招聘工作启动会。集团党委副书记宗坚会上强调若干工作要求,第一条便是“充分认识高校招聘对集团的战略意义”,并强调它是“新人才战略指引下关键且重要的措施”。

  按照过往做法,通过校招补充的员工及现有员工,将在华侨城设立实施的“五航”培养体系下逐步学习、成长,以此实现人才梯队的自我造血。

  但该公司也坦承,在转型发展时期,其急需资本运作、互联网应用、文化产业等各行业人才,言外之意亦即现有培养体系难以满足需求。

  空降兵的想法开始在管理层脑海徘徊,并被小心翼翼地尝试。早在今年3月初,华侨城率先在康佳集团落地“市场化竞聘”,段先念连同宗坚等数位高管亲自坐镇出任竞聘会评委会。最终,老员工周彬当选康佳新任总裁。

  和半年前康佳的公开竞聘相比,华侨城10月10日发布的竞聘有两方面的明显变化。

  一方面,岗位涉及广度提高。观点地产新媒体对比得知,华侨城此次涉及竞聘的子公司,均为过去一年成立的东西南北中各大战区公司,以及新增收购的云南世博、云南文投。这些注册金动辄数十亿的公司,将分别作为不同地区从事文旅、新城镇业务的核心平台。

华侨城社招 12子公司副总补位计划里的段先念转变之局

  另一方面,岗位设置范围却有所缩小。其中,康佳公开竞聘职位涵盖总裁、副总裁、财务总监等,华侨城旗下12家子公司则仅分别提供副总经理职务。这意味着职业经理人进入子公司后,在业务权限授予方面仍将有一定的过程。

  在任职资格方面,华侨城同样设置了颇为严格的条件,包括全日制硕士研究生及以上学历,年龄在30-40岁之间;华中集团的岗位要求具备12年以上文旅投资运营工作经历,云南集团则优先考虑拥有董秘证书或基金从业资格证书者,等等。

  据了解,上述公开竞聘将包括现场测评、综合面试及竞聘演讲等环节,前后历时约两个月。

  段先念的改变

  出于效益、制度等各方面的考虑,国有企业与民营企业在改革、经营效率上不可同日而言。但从国企改革、市场化发展的宏观角度,变化仍具有一定积极意义。

  “过去集团的人才团队大部分由内部培养而成,如今希望有所改变。”华侨城内部人士对观点地产新媒体解释,这种“改变”亦即通过社招为企业引入新鲜血液。他还特地强调,不排斥民企的职业经理人。

  “比如,这次拿出12家公司的副总经理职务进行招聘,就是一种改变。”

  这种变化被外界解读为段先念大刀阔斧的改革措施之一。资料显示,早在2016年8月1日,段先念在内部发表题为《我们要改革》的讲话,明确表达“建立市场化选人机制”的人事制度改革逻辑,并表示未来“尽可能实施聘用和聘任制”。

  按照他的想法,华侨城计划推行包括起用年轻人、采用竞争上岗模式、充分授权、推进合伙人制度与持股激励、推进中层正职“组阁制”五大举措,当务之急则是实现员工年轻化。目前,华侨城高管多为65后、70后。

  华侨城A在近期某次投资者关系活动上则暗示,集团一把手的改革有政策支撑,在国资委的政策指导下,公司人力资源部也制定了详备的外部人才延揽制度,配套以相应的考核和激励体制……

  与此相对应,段先念对华侨城的投资决策机制进行调整,将原有“集团事业部+子公司”管理架构,根据项目地理位置划分成东西南北中几大战区,目的则是“实现全面授权”。

  区域切割的结果是,过去一年华侨城先后成立文化集团、云南集团、海南集团、西部集团、华东集团、北方集团、深圳东部集团(深东集团)、深圳西部集团(深西集团)、深圳光明集团(光明集团)等区域性公司。

  华侨城方面也提及,2017年集团内部将调整管理流程,以华东集团的管理流程及组织架构为模板,由各个战区集团参照执行。

  除此以外,华侨城还提出转型轻资产、统筹发展金融业等想法,这些毫无意外都被打上段氏的改革标签。

  在外界眼中,过去在曲江成功造城的段先念有强烈的改革冲动。有资料显示,这位西北的汉子在年初华侨城工作会议上,曾将这种改革需求描述为“革命”。他当时提及,华侨城面临着价值观革命、生产力革命、执行力革命。

  文旅跨步与裂缝

  身处火热的改革浪潮下,华侨城管理层难免会表现出亢奋的一面。

  华侨城官网新闻提及,集团着力于发展新型城镇化项目,积极谋划未来的储备资源,在全国总投资规模已达数千亿元……

  华侨城A也曾形容,2017年是公司组织架构和管控方式调整的“转轨”之年。

  组织架构及管控方式用以优化流程、提高效率,提高整体管理水平,在这基础之上再做大盘子是企业的惯常做法。华侨城同样如此。


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